Tư duy hệ thống: Cùng giải bài toán giữ người và chi phí
Đã cập nhật: 2 ngày trước
HR FIRST PRINCIPLES · BÀI 02
Thành HR · Hiểu việc từ gốc
HR muốn tăng lương để giữ người, Tài chính hỏi ngân sách lấy ở đâu. Mình không nghĩ cuộc trao đổi này cần có một bên thắng. Điều khó là đặt được chuyện giữ người và khả năng chi trả lên cùng một bàn để xem.
Nhưng cả hai đang nhìn vào những phần khác nhau của cùng một bài toán: tổ chức cần đủ người có năng lực để thực hiện công việc, đồng thời phải duy trì khả năng chi trả. Tư duy hệ thống giúp mình nối các phần ấy lại trước khi chọn giải pháp.
Cùng nhìn dữ liệu và những tác động liên quan trước khi chọn phương án giữ người.
Một thay đổi có thể tác động đến nhiều nơi
Tăng lương có thể tác động đến khả năng thu hút và giữ người, quan hệ giữa các nhóm lương, ngân sách và kỳ vọng của nhân viên. Giữ nguyên ngân sách cũng có thể kéo theo vị trí trống lâu hơn, tăng tải cho người đang làm hoặc làm chậm công việc. Mức tác động cần được kiểm tra trong bối cảnh cụ thể.
Cách nhìn hệ thống chú ý đến các mối liên hệ, phản hồi và độ trễ. Donella Meadows chỉ ra rằng can thiệp vào một con số chỉ là một trong nhiều cách tác động đến hệ thống; luồng thông tin, quy tắc và mục tiêu cũng đáng xem xét. Đây là điểm gợi mở từ Leverage Points: Places to Intervene in a System.
Trong công việc HR, mình có thể vận dụng bằng cách hỏi thêm: nếu một vị trí tiếp tục trống, ai gánh phần việc đó? Nếu tuyển được người nhưng lịch làm vẫn khó dự đoán, điều gì có thể tiếp tục khiến họ muốn rời đi?
Đừng đi thẳng từ “có người nghỉ” đến “phải tăng lương”
Giả sử trong một tình huống mô phỏng, nhóm hỗ trợ khách hàng có ba người nghỉ trong hai tháng. Một người nói về thu nhập, một người gặp khó khăn với ca làm, người còn lại chuyển nơi ở. Quản lý nhận thấy người đang làm phải nhận thêm ca.
Ba trường hợp chưa đủ để kết luận nguyên nhân chung. HR cần xem số người của nhóm, lịch sử biến động, vị trí khó tuyển, thời gian trống và phản hồi từ cả người đã nghỉ lẫn người còn làm. Những gì chưa rõ nên được ghi là giả thuyết cần kiểm tra.
01 · Điều chỉnh lương cho nhóm công việc phù hợp
Điều cần làm rõ: Chênh lệch thị trường, công bằng nội bộ, khả năng chi trả
Tác động cần theo dõi: Chi phí duy trì, khả năng tuyển và giữ người
02 · Làm lịch ca ổn định hơn
Điều cần làm rõ: Nhu cầu phục vụ, khả năng đổi ca, người phê duyệt
Tác động cần theo dõi: Mức độ đáp ứng công việc và phản hồi của nhân viên
03 · Giảm việc lặp lại hoặc bố trí lại nhiệm vụ
Điều cần làm rõ: Khâu nào tốn thời gian, ai có thể nhận việc
Tác động cần theo dõi: Khối lượng công việc, chất lượng và số lỗi
04 · Kết hợp nhiều thay đổi ở quy mô nhỏ
Điều cần làm rõ: Nhóm áp dụng và điều kiện đánh giá
Tác động cần theo dõi: Kết quả thực tế so với giả định ban đầu
Phần so sánh giúp cuộc họp có thêm lựa chọn. Nó cũng giúp mọi người nhìn ra một phương án đang chuyển gánh nặng sang bộ phận nào, thay vì chỉ làm đẹp chỉ số của một bên.
Đưa đề xuất bằng dữ liệu có thể giải thích
Một đề xuất hữu ích nên nói rõ vấn đề, phạm vi và các giả định. Ví dụ: nhóm nào đang thiếu người, ảnh hưởng đến việc gì, dữ liệu nào cho thấy thu nhập cần được xem xét, và phần nào vẫn chưa xác minh.
Khi tính chi phí thay thế nhân sự, hãy dùng những khoản tổ chức có thể đối chiếu: chi phí tuyển dụng, thời gian hướng dẫn, chi phí bố trí người làm thay. Nếu ước tính phần năng suất bị ảnh hưởng, cần ghi cách ước tính và tránh tính trùng. Không nên áp một tỷ lệ “chi phí nghỉ việc” phổ biến trên mạng vào mọi vị trí.
Bạn có thể trình bày khoảng ước tính khi chưa đủ chắc, kèm người xác nhận dữ liệu. Tài chính sẽ dễ trao đổi hơn khi thấy giả định ở đâu; HR cũng có cơ sở để giải thích tác động đến công việc và nhân viên.
Thống nhất cách cùng xem lại
Trước khi triển khai, hãy thống nhất kết quả mong đợi, người phụ trách và thời điểm đánh giá. Ngoài ngân sách, có thể xem thời gian lấp đầy vị trí, mức độ đáp ứng ca làm, số lỗi dịch vụ và phản hồi của nhân viên. Chọn ít chỉ số nhưng có liên hệ rõ với vấn đề.
Nếu kết quả thay đổi, cần kiểm tra những yếu tố khác xảy ra cùng lúc. Tuyển được thêm người sau khi tăng lương chưa đủ để khẳng định toàn bộ thay đổi đến từ lương; nguồn ứng viên hoặc mùa tuyển dụng cũng có thể đã khác.
Theo mình, hiểu hệ thống bắt đầu từ việc chịu khó nghe phần việc của nhau. HR không cần có sẵn đáp án cho ngân sách. Bạn cần mang đến một vấn đề được mô tả rõ, vài phương án có thể so sánh và tinh thần cùng kiểm tra kết quả.
Đọc tiếp trong series
Đặt vào bối cảnh SME
Với SME, có thể bắt đầu bằng một nhóm vị trí đang khó giữ người. Ghi cả chi phí duy trì phương án và ảnh hưởng đến lịch làm, khối lượng việc. Như vậy, cuộc trao đổi không chỉ dừng ở câu “có tăng lương hay không”.
Nếu bạn đang phụ trách bài toán này ở doanh nghiệp, xem tư vấn nhân sự SME để biết cách gửi nhu cầu. Thành sẽ trao đổi trước về phạm vi và khả năng đồng hành.
Một đề xuất cần nói rõ cả giả định
Thử viết một đề xuất ngắn gồm: vấn đề, dữ kiện đã có, khoản chi và điều sẽ theo dõi. Chỗ nào chưa có số liệu thì ghi rõ. Foundation C&B và HRBP là hai phần nền có thể giúp bạn đọc tiếp bài toán này.
Nền tảng miễn phí trên HRVN Academy: Tuyển dụng · C&B · Luật lao động · HRBP
Bình luận